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Coûts et satisfaction des dirigeants internationaux
 


Pour un groupe international du secteur chimique, développement d’une politique de mobilité internationale fondée sur l’harmonisation des chartes des 6 marques employant 550 salariés internationaux.

Harmoniser les politiques, mieux contrôler et abaisser les coûts tout en permettant le maintien des dispositions précédentes pour les salariés travaillant déjà dans un pays tiers et leur diminution progressive sont les éléments à favoriser dans cette mission engagée à la demande du C.E.O. et du directeur des ressources humaines corporate.

Une partie «gestion du changement » a été développée parallèlement aux aspects fiscaux, ressources humaines, comptables et financiers.

Les principales étapes de la mission sont :

▪ L’Analyse des divergences et points communs aux chartes des 6 marques concernées

▪ L’évaluation des coûts totaux, moyens et unitaires

▪ L’analyse de la cohérence et du degré réel d’application des chartes

▪ Des comparaisons par marque, pays et niveau de responsabilités

▪ La présentation d’un tableau de bord incluant des indicateurs de convergence, de coûts
  budgétés et de coûts réels, de latence des mobilités en cours

▪ L’étude de satisfaction et audit des attentes des salariés internationaux simultanément à
  l’annonce du projet de développement d’une politique corporate.

▪ Des entretiens avec le Comité exécutif pour prendre connaissance par pays, métiers et
  niveau de responsabilité des priorités affectées à la mobilité internationale.

▪ La réunion et animation d’un groupe de travail composé de managers opérationnels
  et fonctionnels ayant exercé plusieurs responsabilités dans différents pays.

▪ La proposition de règles fiscales (neutralisation ou optimisation), principes de
  rémunération internationale et de rémunération spécifique de la mobilité,
  valorisation des différents schémas à périmètre actuel et comparaisons.

▪ Une présentation au Comité exécutif. Conception du roadshow dirigé par la DRH
  corporate à destination des filiales et des départements corporate concernés.

En relation avec les valeurs de marché de référence pour ce groupe, ses pays et ses métiers, le catalogue d’harmonisation des chartes marques a généré une économie de 11,5% en équivalent année pleine. Le service rendu aux salariés internationaux a été globalement maintenu et une meilleure gestion des calendriers mise en place.




Pour une entreprise de services aux collectivités, la durée moyenne des responsabilités dans un pays tiers – 50 mois – nécessite l’adoption d’un statut local conforme à l’implication réelle des managers dans un pays. En effet, 65% des salariés travaillent depuis plus longtemps à l’étranger qu’ils n’ont travaillé dans leur pays d’origine.

Statut cohérent, réduction des coûts de ce chapitre de la politique de mobilité sont les objectifs. Sur les 315 salariés internationaux, 36 sont susceptibles de faire partie de ce programme de localisation demandé par le Comité exécutif sur proposition du Directeur des ressources humaines corporate. La mission comporte 2 phases.

> Analyse technique :

▪ Une évaluation des marges financières, fiscales et juridiques

▪ La définition des conditions d’entrée dans le programme de localisation

▪ Le chiffrage des coûts de transition et permanents

▪ La proposition et chiffrage d’une localisation pour 36 salariés internationaux

▪ La validation du plan par le Comité exécutif

> Mise en oeuvre :

▪ La conception des argumentaires et supports de communication individuels

▪ L’engagement des négociations par le directeur des ressources humaines

▪ Un monitoring des négociations par Intelfi avec un mandat de recentrage

▪ Le chiffrage de propositions intermédiaires faites en cours de négociation

▪ D’autres simulations individuelles permettant de chiffrer une conclusion
  à ce niveau de proposition

▪ La rédaction des projets d’accords individuels et validation

La conclusion des accords individuels par 27 salariés, 75% de la cible, a permis l’économie immédiate de 13,2% des coûts de mobilité à 1 an et 24,6% à deux ans lorsque les mesures transitoires ne sont plus applicables.

Les gains générés ont été redéployés sur des normes de mobilité internationales plus
sélectives et minorant les problèmes de réintégration au retour.




Une société d’ingéniérie et d’expertise internationale emploie 15 managers dans les principales capitales internationales. Ces experts ont presque tous le même parcours. Ils ont nécessairement été formés à une méthodologie d’expertise propriétaire pendant plusieurs années avant de prendre leurs responsabilités nationales ou régionales. Disposant d’une autonomie de décision et de gestion complète, responsables du développement de leur portefeuille de clients, ils perçoivent des rémunérations internationales et des incitations à la mobilité à un niveau très supérieur à celui des marchés de référence.

Le directeur général connaît le niveau de concurrence international très élevé sur ce type de compétences et n’envisage aucune action de réduction des coûts. Il souhaite connaître le retour qualitatif et quantitatif de ses coûts de mobilité et valoriser le mieux possible des politiques qu’il estime concurrentielles sur ses marchés.

La mission comporte 3 phases:

> Mesure des coûts et avantages

▪ Entretiens de cadrage d’un questionnaire qualitatif de satisfaction des Managers

▪ Situation et évolution des budgets de mobilité sur les 4 années écoulées.

▪ Analyse de la cohérence dans l’application des principes de rémunération

▪ Elaboration du questionnaire et administration, traitement et synthèse

▪ Rédaction d’une synthèse budgétaire isolant les 25 principaux facteurs de coûts

> Positionnement sur les marchés

▪ Difficulté : trouver des comparatifs sur des activités sensibles en très petit nombre

▪ Appel d’offres auprès de Cabinets spécialisés en études de rémunération

▪ Définition d’un panel de comparaison représentatif

▪ Analyse et pondération des résultats, obtention d’un positionnement à moyen terme

> Indices clé et baromètre de satisfaction

Elaboration d’indicateurs de satisfaction des Managers internationaux par pays, spécialisation, ancienneté, niveau de contribution aux résultats.

105 capteurs sont ainsi initialisés et intégrés dans un SGBD établissant un tableau de bord mensuel incrémenté et consolidé annuellement à destination des managers pays et de la Holding.

Une procédure de proposition et d’agrément de nouveaux indicateurs est organisée. Elle est intégrée aux agenda des réunions trimestrielles de tous les managers pays et constitue un support de mesure et de communication fiable et légitime.

Cette étude apporte les bases d’une comparaison fiable à moyen et long terme.
 
     
 
 
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