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Optimisation des rémunérations internationales
 


Pour une société internationale de négoce de produits industriels dont les managers sont résidents fiscaux français et se déplacent hors de France très fréquemment pour le développement et la promotion commerciale de l’entreprise, mise en place d’une rémunération défiscalisée.

Cette solution concerne aussi quelques membres du Comité de direction voyageant plus rarement pour des déplacements plus lointains d’une durée moyenne plus longue.

Cette mission est faite à la demande du Directeur financier corporate et inclut :

▪ Recensement du nombre et de la durée des voyages.

▪ Création de 2 barèmes de défiscalisation, le 1er pour les voyageurs Europe fréquents
  et le 2ème pour la zone Asie-Pacifique-Amériques (voyages plus longs)

▪ Faisabilité d’une rémunération supplémentaire non substitutive

▪ Evaluation des coûts et bénéfices pour les Dirigeants et Managers concernés

▪ Validation par le Comité de direction

▪ Mise en œuvre échelonnée sur deux années fiscales

▪ Etude de satisfaction des bénéficiaires.

▪ Mise en place d’un outil de gestion de cette rémunération défiscalisée

▪ Ecriture d’une instruction « retour à une affectation fixe des bénéficiaires »

En année pleine, cette mesure innovante permet de faire progresser la rémunération nette des dirigeants et managers concernés de 14,5% en moyenne, à coûts constants pour l’entreprise.

A noter que les barèmes ont été définis pour procurer un avantage substantiel aux bénéficiaires et s’inscrire dans une politique fiscale mesurée et limitant les risques de contentieux.

Cette mesure a été volontairement mise en œuvre sur 2 années pour préserver la cohérence et la continuité de la politique de rémunération. Conjointement, une stabilisation importante et une réduction des frais fixes de personnel a été obtenue et la politique de rémunération variable a bénéficié de l’affectation des moyens dégagés.

La formation du service des rémunérations et de l’administration du personnel international a été assurée par Intelfi et a permis un fonctionnement efficace dès la 1ère année.



Pour un groupe de services présent dans 35 pays avec l’objectif de promouvoir la réussite collective des salariés et une dimension groupe intégrée aux politiques de ressources humaines et de communication pays, plan d'actionnariat à " effet de levier ".

Cette solution concerne potentiellement 23500 salariés employés dans 29 pays. Après définition des critères et évaluation, 18700 salariés sont éligibles à ce plan. Il est prévu dès la première offre que ce plan soit reconductible avec une fréquence restant à définir.

Cette mission est faite à la demande du Comité exécutif, en collaboration avec les directeurs financier, ressources humaines, juridique, communication corporate et pays.
Les actions principales sont :

▪ Définition de l’architecture d’ensemble du produit, principes d’abondement

▪ Estimation des contraintes légales et fiscales par pays

▪ Validation des aspects légaux et fiscaux par un réseau international de conseils

▪ Création d’une structure SOPARFI

▪ Elaboration du suivi de projet et formation des relais pays

▪ Evaluation des coûts de lancement et d’exploitation, répartition corporate / pays

▪ Validation par le comité exécutif et les comités de direction pays

▪ Calculs financiers avec le réseau international de banques conseil

▪ Lancement de la phase de pré-souscription

▪ Animation du groupe de coordination et de suivi du plan

▪ Premiers bilans

▪ Intégration des compétences acquises à la KDB (Knowledge Data Base) corporate

Sur les 18 700 salariés éligibles dans 29 pays, 12155 ont souscrit soit 65% pour un montant moyen de 8% du salaire annuel moyen. A noter que la souscription a été particulièrement élevée dans les pays à niveau de revenu et à taux d’épargne les plus bas.

La mission d’Intelfi a ensuite consisté à faire faire des bilans détaillés de cette campagne de souscription et d’en déterminer des constantes pour la campagne suivante.



Pour une société d’assurances européenne, demande de solution aux disparités de rémunérations qu’entraînent les différences majeures de traitement fiscal et social fixés par les réglementations nationales, suivant les séquences d’attribution, d’exercice et de session.

Cette demande vise à optimiser les attributions de stock-options à venir et à éviter, particulièrement pour les salariés internationaux, les configurations fiscales les moins favorables.

Cette mission est faite à la demande des directeurs généraux opérationnels, directeur financier, directeur des ressources humaines corporate. Elle inclut :

▪ Recensement des régimes spécifiques à chaque pays pour chaque configuration
  d’attribution, d’exercice et de session.

▪ Définition de profils type de mobilité internationale des salariés pour déterminer les
  configurations les plus favorables et défavorables

▪ Estimation des variations potentielles de nombre de stock-options attribuées pour lisser
  le bénéfice net obtenu par les salariés de différents pays

▪ Evaluation de la faisabilité des mesures de compensation et définition du rôle exact de
  l’entreprise entre politiques de rétribution stimulante et rôle éventuel de neutralisation
  des variations de traitement fiscal

▪ Définition d’une doctrine établissant le rôle de l’entreprise par rapport aux différences
  de traitement fiscal par pays selon les phases. L’entreprise n’a pas vocation à
  neutraliser ou compenser les variations fiscales affectant les bénéfices obtenus par
  les salariés bénéficiaires.

Au cas par cas, l’entreprise pourra pallier des situations particulièrement défavorables
par l’application d’autres mesures de la politique de rémunération, en particulier par
l’attribution gratuite d’actions de la société.

▪ Conception d’une échelle de variation du rendement net des stock-options par pays

▪ Formation des directeurs financiers pays

Cette mesure n’a pas ouvert de nouveau chapitre à la politique de rémunération de l’entreprise. L’attribution des stock-options étant discrétionnaire et la volonté d’une allocation différenciée étant affirmée par le Comité exécutif, la mission a permis aux décideurs de disposer d’une pondération utilisable marginalement, ainsi que de montrer que cette question soulevée par des salariés internationaux avait été intégrée aux thèmes de réflexion corporate.
 
     
 
 
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