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Coûts et satisfaction des dirigeants
 


L’exportation des compétences et la mobilité internationale des salariés ont fait leur révolution culturelle dans les années 1990. Alors que l’entreprise franchissait un nouvel échelon dans son développement international, elle apprenait à faire confiance à des managers locaux bien formés et légitimes, délaissant ainsi un modèle national de transplantation des compétences unique et dépassé.

Ainsi, l’image de salariés internationaux très privilégiés, bons négociateurs pour eux-mêmes comme pour l’entreprise à fait place à une logique de cas très particuliers. La mobilité internationale concerne désormais des spécialistes capables de mettre en œuvre des compétences managériales et stratégiques de croissance et de développement dans des régions du monde cruciales pour l’avenir des entreprises.

Une seule constante : la mobilité internationale coûte cher, ses bénéfices continuent de s’apprécier sur le long cours et de se mesurer avec difficulté.

Techniques quantitatives d’optimisation des coûts de mobilité, études qualitatives permettant de mesurer et d’améliorer la satisfaction des internationaux, c’est la contribution d’Intelfi.



Quantitatif : Intelfi applique des techniques quantitatives permettant de connaître les coûts complets d’une mobilité internationale, de les comparer aux valeurs de la concurrence et des marchés, de l’optimiser.

Qualitatif : mesurer le degré de satisfaction des salariés internationaux, mettre en place les baromètres permettant des comparaisons à intervalle régulier à moyen terme, c’est donner les moyens aux services support d’ajuster les politiques de mobilité, c’est apporter des arguments aux décideurs afin de promouvoir la stratégie internationale de l’entreprise, c’est donner plus de sens aux actions de développement international de l’entreprise.

Attentes : ces éléments de diagnostic doivent inciter à optimiser les dispositifs de mobilité internationale pour une meilleure maîtrise des coûts et une satisfaction en hausse.
Les résultats concernent :

▪ Le redimensionnement de la mobilité internationale en fonction des moyens et de l’ambition

▪ La modification de la structure de rétribution pour mieux valoriser une dimension précise

▪ L’offre aux dirigeants internationaux d’un service de conseil fiscal personnalisé

▪ La valorisation de la stratégie internationale de l’entreprise à travers les dirigeants
  internationaux



▪ L’audit des coûts totaux et spécifiques de la mobilité internationale

▪ Une évaluation de la satisfaction, mise en place de baromètres

▪ Le redimensionnement des dispositifs de motivation et d’assistance à la mobilité internationale

▪ Une réduction des risques à court terme : qualité et amélioration des systèmes d’intégration

▪ La réduction des risques à MLT : mesure et réduction du " taux de pertes " au retour

▪ La cohérence : disposer d’une politique permettant de traiter 97% des cas de mobilité

▪ La crédibilité : la politique de mobilité internationale est mieux affichée et plus crédible.



Coûts valorisés, satisfaction mesurée et croissante ; l’entreprise fait mieux connaître la valeur financière et immatérielle de son investissement international. Elle restaure et renforce le lien avec ses salariés en charge du développement international.

Démontrer une préoccupation qualitative permanente tout en assumant avec précision sa responsabilité financière, ajuster à chaque situation les incitations au travail international tout en privilégiant la cohérence de la politique sont deux moyens forts d’afficher la valeur d’importance du développement international de l’entreprise.
 
     
 
 
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